Jakarta, Bumntrack.co.id – Proyek sering didefinisikan sebagai sebuah kegiatan yang sifatnya sementara, memiliki waktu dan biaya penyelesaian yang telah ditentukan. Proyek juga memiliki tujuan serta hasil yang spesifik serta unik dan cenderung berbeda dengan sebelumnya. Sehingga proyek diharapkan dapat memberikan sesuatu yang berbeda atau menambahkan nilai dari produk yang telah ada.
Non proyek diklasifikasikan sebagai kegiatan yang sifatnya berulang atau dilakukan dengan terus menerus. Kegiatan non proyek memiliki proses yang cenderung sama dan kalaupun berubah umumnya karena ada perbaikan, pembenahan atau pembaruan. Perubahan itupun biasanya dipicu adanya peristiwa atau kondisi. Kegiatan non proyek kemudian juga disejajarkan dengan kegiatan operasional rutin. Setidaknya itu pemahaman mudah untuk membedakan kegiatan proyek dan operasional rutin. Pemahaman tersebut yang kemudian membawa penilaian bahwa pembangunan rumah merupakan proyek, sementara pembuatan mobil adalah operasional rutin.
Kemudian juga dengan bersemangat menjelaskan bahwa kinerja proyek dinilai dari CPI (Cost Performace Index) dan SPI (Schedule Performance Index). Apabila CPI dan SPI kurang dari 1 maka proyek dinyatakan terlambat dan boros. Sementara throughput, operational expense, dan inventory digunakan untuk menggambarkan kondisi manufaktur. Pemisahan kegiatan proyek dan non proyek begitu jelas. Namun perbedaan tersebut menjadi tidak bermakna di saat ini dimana bisnis dituntut untuk dapat bergerak dengan lincah dan fleksibel. Fenomena VUCA (Volatile-Uncertain-Complex-Ambigue) memicu perusahaan untuk terus berinovasi dan memikirkan cara-cara baru dalam menghasilkan produk. Proses operasi bukan lagi statis namun bergerak demi menyesuaikan keinginan customer. Siklus produk menjadi lebih pendek dan customer memiliki banyak pilihan.
Terlambat meluncurkan produk berarti kehilangan peluang untuk menguasai pasar. Di era keterbukaan saat ini, kerahasiaan merupakan suatu barang langka bagi perusahaan. Hampir tidak ada industri yang bisa 100% merahasiakan proses produksinya untuk mencegah adanya duplikasi dari pesaing. Kalaupun ada perusahaan yang bisa mencegah maka tidak akan bertahan lama dan butuh upaya yang cukup besar. Beberapa pesaing dapat tiba-tiba memunculkan produk yang mirip namun lebih bernilai tambah. Hal tersebut menjadikan loyalitas pelanggan tidak lagi pada produknya namun pada nilai tambah yang disematkan pada produk tersebut.
Persaingan tumbuh demikian pesat karena, salah satunya, dipicu oleh kemudahan dalam melakukan produksi. Perkembangan teknologi memungkinkan adanya minimasi dimensi peralatan produksi dengan maksimasi fungsi. Alat produksi generasi kini dibuat dengan padat sehingga dapat mengkompres dimensi. Banyak peralatan produksi yang tidak lagi bersifat spesialis namun generalis-bisa untuk beragam kegunaan. Kondisi tersebut membuat kegiatan produksi dapat dilakukan dengan luas area yang terbatas. Mini pabrikasi bermunculan dengan kegiatan operasi yang semakin fleksibel.
Oleh karena itu untuk dapat lepas dari perangkap VUCA, pola pikir operasional yang statis, dan cenderung lamban berubah, perlu berganti dengan pola pikir proyek. Seperti yang terjadi sekitar tahun 2000 di mana TV LED dapat menggeser kejayaan TV tabung. Sebagian besar perusahaan yang memproduksi tabung tv mengalami gonjangan hebat.
Peralatan produksi yang dimiliki tidak fleksibel sehingga membuat perusahaan kurang lincah untuk berubah secara cepat. Bandingkan dengan era sekarang di mana peralatan produksi dapat beralih fungsi dengan cepat. Pabrikan otomotif hingga perakit telepon dapat beralih fungsi memproduksi masker, ventilator, peralatan medis. Kegiatan operasional rutin menjadi kegiatan proyek untuk menangani gangguan global.
Mungkin terlalu naif apabila mengharapkan semua perusahaan perlu memiliki peralatan produksi dengan fleksibilitas yang tinggi untuk bisa selamat. Lantas bagaimana pabrik-pabrik yang sudah berinvestasi peralatan yang tidak fleksibel dan cenderung spesialis, apakah rentan untuk tidak selamat?
Tidak ada yang tahu pasti bagaimana kondisi masa depan namun fenomena yang terjadi belakangan ini semakin mempertegas perlunya kemampuan untuk mempercepat inovasi. Percepatan inovasi akan lebih mudah muncul ketika terjadi perubahan pola pikir kegiatan operasional rutin menjadi pola pikir proyek. Dengan mengubah pola pikir membuat kegiatan operasional memiliki pengendalian seperti mengelola proyek di mana ada kejelasan segi biaya, mutu dan waktu. Pengukuran yang rinci menjadikan setiap tindakan selalu bernilai tambah dari waktu ke waktu. Inovasi dan pembenahan selalu dipaksa untuk terjadi dalam waktu singkat.
Karakter proyek yang memiliki kejelasan sasaran, ruang lingkup, jadwal, alokasi sumber daya, alokasi anggaran sampai kepada identifikasi risiko dapat diadopsi untuk mengelola kegiatan operasional. Pengelolaan kegiatan operasional akan didahului dengan penetapan sasaran jangka cepat dan identifikasi keinginan pengguna dari waktu ke waktu. Di awal ada tindakan untuk memastikan bahwa nilai tambah yang diberikan, di tiap tindakan, adalah tepat dan tidak sia-sia. Selalu berpikir melalui manajemen proyek bahwa setiap ke-sia-sia-an akan berdampak pada biaya dan waktu, sementara biaya dan waktu adalah terbatas.
Beberapa perubahan perlu dilakukan ketika pengelolaan kegiatan operasional berdasarkan proyek. Tempatkan diri sendiri sebagai Manajer Proyek dan lakukan perencanaan setiap hari seperti:
- Tetapkan manfaat dari kegiatan yang akan dilakukan di hari tersebut. Mengetahui manfaat kegiatan bagi organisasi dan diri sendiri akan memunculkan kesadaran diri untuk melakukan yang terbaik. Contoh: Tersedianya produk yang siap kirim ke pelanggan.
- Tentukan sasaran dari kegiatan yang akan dilakukan di hari tersebut. Sasaran harus specific, measurable, achievable, realistic, dan time based. Sasaran yang jelas memudahkan dalam pengukuran pencapaian. Contoh: 10 laptop A-100 siap kirim pada jam 16.00 WIB.
- Identifikasi detail tindakan yang akan dilakukan di hari tersebut. Detail ini juga sekaligus digunakan untuk merumuskan urutan tindakan yang perlu dilakukan sehingga tidak ada yang terlewat atau salah prioritas. Contoh: Perakitan mother board, pemasangan layar, pengujian.
- Alokasikan sumber daya yang akan dipakai di hari tersebut. Proses ini menjadi penting sehingga tidak ada lagi waktu yang hilang di tengah kegiatan hanya untuk menunggu ketersediaan sumber daya. Contoh: Tenaga ahli perakitan, tenaga ahli pengujian, bagian logistik, bagian gudang, PPIC.
- Hitung anggaran penggunaan sumber daya. Tindakan ini akan sedikit rumit apabila belum terbiasa dengan pemecahan anggaran persumber daya perhari. Anggaran yang umum terjadi adalah dengan asumsi rata-rata total kontribusi seluruh karyawan perbulan. Di awal perubahan, Manajer Proyek membutuhkan kerja bersama dengan unit lain untuk perhitungan anggarannya.
Setelah perencanaan selesai disusun, berikutnya adalah pengendalian kegiatan operasional. Rencanakan milestone pada jam berapa perlu dilakukan pengendalian dan analisis pencapaian yang sudah terjadi. Identifikasi apakah kegiatan tersebut terlambat, tepat, atau lebih cepat dari rencana yang telah disusun. Identifikasi apakah biaya aktual yang telah dikeluarkan lebih sedikit, tepat, atau lebih banyak dari anggaran yang disusun.
Lakukan pencatatan dan dokumentasikan dalam bentuk laporan harian. Di akhir hari, bandingkan apakah kinerja kegiatan lebih tinggi, sama dengan, atau lebih rendah dari sasaran yang direncanakan. Identifikasi penyebab dan temukan solusinya untuk diperbaiki di kemudian hari.
Lakukan perencanaan dan pengendalian kegiatan operasional berbasis proyek dengan terus menerus maka akan menjadi terbiasa. Pemecahan masalah, pembenahan, dan inovasi bergeser bukan lagi menjadi proyek namun sudah menjadi kebiasan kegiatan operasional rutin. Nilai tambah tersematkan di dalam produk dengan sendirinya ketika pola pikir proyek telah menjadi kebiasaan.
Pengelolaan kegiatan operasional berbasis proyek dapat memunculkan beberapa manfaat. Peningkatan fleksibilitas pada kegiatan operasional karena dapat teridentifikasi dengan jelas alokasi sumber daya yang dibutuhkan dari waktu ke waktu. Pengukuran kinerja atas hasil relatif lebih mudah dilakukan. Memicu percepatan pengambilan keputusan yang langsung menyasar permasalahan. Ikatan kerjasama dan koordinasi antar anggota organisasi dapat semakin kuat karena dimonitor dari waktu ke waktu.
Sebagai penutup, penulis ingin menggaris bawahi bahwa mengawali pengelolaan kegiatan operasional berbasis proyek tidaklah mudah. Namun apabila yang paling berat, yaitu merubah pola pikir kegiatan operasional menjadi pola pikir proyek, sudah dilalui maka selanjutnya akan mengalir dan menjadi mudah.
Ditulis Oleh:
Alain Widjanarka,
Head of Operational Excellence Department, PPM Manajemen
