Oleh: Dr. Toto Pranoto
Managing Director Lembaga Managemement (LM) FEB UI
Kabinet Jokowi periode dua telah dibentuk. Pos Kementrain BUMN telah memiliki nahkoda baru dengan dipilihnya Erick Thohir sebagai Menteri BUMN dan dibantu oleh 2 orang Wakil Menteri. Reaksi market cukup beragam atas penunjukan ini namun umumnya positif , terlihat dari melonjaknya sebagian saham BUMN yang listing di Bursa Indonesia. Ini menunjukan harapan bahwa kepemimpinan baru diharapkan dapat membawa BUMN Indonesia menjadi lebih baik , mampu bersaing bukan hanya di level domestik namun juga di level global .
Saat ini terdapat kurang lebih sekitar 114 BUMN (perampingan setelah terjadi proses holding BUMN) dimana kondisinya masih pareto. Sebagian kecil BUMN (top 25) telah menghasilkan sekitar 90 persen total sales seluruh BUMN. Total sales BUMN di tahun 2018 adalah sekitar Rp6.000 triliun, sementara keuntungan mencapai sekitar Rp200 triliun. Kondisi ini tentu tidak terlalu menggembirakan karena menunjukkan posisi tidak produktif, inefisiensi serta ketidakmampuan menciptakan laba yang optimal.
Perbandingan pengelolaan BUMN
Dalam konteks organisasi, pengelolaan BUMN di Indonesia berbeda dengan model pengelolaan BUMN di Malaysia dan Singapura. Kedua negara ini mengelola BUMN dibawah kendali Super Holding Company (SHC), yaitu Khazanah di Malaysia dan Temasek di Singapura. Di China, pengelolaan BUMN sektor non finansial dikendalikan oleh SASAC (State Asset Supervision and Administration Commission). Badan ini hampir serupa dengan model KBUMN di Indonesia, di mana peran birokrasi masih cukup menonjol dalam pengelolaan dan pengawasan BUMN.
Secara kinerja, kemampuan Temasek dan SASAC sangat luar biasa. Tahun 2018 total aset mereka mencapai US$ 342 miliar dan keuntungan sebelum pajak (EBT) sebesar US$ 10,4 miliar. Temasek Group yang didirikan sejak 1974 dan saat ini memiliki portfolio perusahaan yang tersebar di Asia, Amerika dan Eropa, bahkan telah bertransformasi menjadi Souvereign Wealth Funds (SWF) yaitu kendaraan investasi milik pemerintah yang dioperasikan secara global.
Khazanah pada 2018 untuk pertama kali sejak didirikan pada 2003 mengalami kerugian. Nilai portfolio Khazanah turun menjadi sekitar US$ 22 miliar pada akhir 2018, disebabkan kerugian yang mendera sebagian kelompok bisnisnya terutama operator penerbangan yaitu MAS. Sejak Perdana Menteri Mahathir berkuasa kembali di 2019, telah dilakukan restrukturisasi radikal di Khazanah. Khazanah telah membagi pengelolaan BUMN menjadi dua bidang, yaitu kelompok commercial fund (profit orinted dengan target return avg consumer index plus 3 persen) dan kelompok strategic fund (target return setara government bond). Kelompok strategic fund ini meliputi SOEs yang memiliki fungsi utilitas tinggi seperti Telkom Malaysia dan Tenaga Nasional bhd (listrik) .
SASAC memiliki sekitar 102 BUMN dalam kelolaannya. Nilai aset mereka pada akhir 2017 mencapai sekitar US$ 26 triiun dengan tingkat sales sekitar US$ 3.6 triliun. Dalam diskusi LMUI dengan manajemen SASAC pada 2018 lalu, disebutkan bahwa kemajuan SASAC yang luar biasa ini didorong oleh transformasi radikal yang dilakukan pemerintah dengan ide divestasi ribuan BUMN kecil kepada Pemda dan publik serta menyisakan BUMN besar dan dianggap strategis bagi negara untuk dikelola sendiri.
Pengelolaan BUMN dibawah SASAC adalah kombinasi antara birokrasi (PKC) dan manajemen profesional. Fungsi petugas partai di BUMN China adalah semacam komisaris di BUMN kita. Sebagian besar BUMN di bawah SASAC telah go public. Strategi menjadikan BUMN mereka menjadi pemain global yang kompetitif adalah dengan mewajibkan semua PMA di China untuk alih teknologi, kemudian dengan bantuan ribuan tenaga terdidik lulusan luar negri melakukan pengayaan teknologi sehingga produk China mulai kompetitif. Untuk masuk pasar global maka langkah dimulai dengan akuisisi sebagian perusahaan terkemuka di Eropa dan AS . Dalam masa transisi mereka menggabungkan kekuatan perusahaan yang di akuisisi dengan teknologi China. Tidak heran kalau mayoritas BUMN China mendominasi Global Fortune 500.
Mengapa BUMN Indonesia relatif kalah bersaing dengan mereka? Terdapat beberapa kemungkinan penyebabnya. Pertama, kesulitan menerjemahkan dual fuction BUMN sebagai agen pembangunan plus fungsi komersial. Keruwetan ini sering menimbulkan kegamangan bagi BUMN persero yang harus mengorbankan kepentingan komersial untuk kepentingan tugas negara (PSO). Sebagai perbandingan, di Malaysia fungsi BUMN yang berat dengan urusan PSO dikelola oleh Kementrian Teknis, tidak bergabung di Khazanah.
Penyebab kedua, lemahnya daya saing BUMN diduga adalah banyaknya overlapping peraturan/UU. Selain tunduk pada UU BUMN, maka perusahaan negara juga harus tunduk pada UU Keuangan Negara padahal terdapat pasal yang bertentangan. Salah satu contoh masalah yang dianggap cukup mengganggu adalah dualisme yang dihadapi top level BUMN menghadapi corporate action yang mengalami kerugian. Prinsip “business judgement rule” belum sepenuhnya dipahami sehingga membuat banyak direksi BUMN “menahan diri” dan akhirnya memutuskan tidak melakukan corporate actions yang signifikan. Hal ini membuat BUMN kehilangan opportunity bisnis .
Kelemahan ketiga adalah rendahnya kualitas tatakelola perusahaan (GCG) yang terbukti atas beberapa kasus korupsi belakangan ini. Kualitas integritas sebagian pemimpin BUMN dan pengawasan dari Dewan komisaris terlihat lemah. Di Temasek, manajemen bekerja secara otonom dan hanya penunjukan pimpinan puncak Temasek yang memerlukan persetujuan Presiden. Temasek merekrut banyak top level eksekutif dunia sebagai Non Executive Director yang berfungsi sebagai penyeimbang pihak yang menjalankan operasi perusahaan. CEO Khazanah bertanggungjawab langsung kepada Perdana Menteri sehingga intervensi pihak lain terutama dari kalangan politik dapat diminimalisir. Sayang sekali citra ini agak terganggu dengan terjadinya kasus 1 MDB. Di China kasus pelanggaran hukum oleh pejabat BUMN bisa dihukum maksimal sampai hukuman mati dan dijalankan dengan konsisten.
Perbaikan ke Depan
Kondisi pareto BUMN telah menyebabkan inefisiensi dan lemahnya kendali & monitoring akibat span of control pengawasan yang terlalu luas bagi KBUMN. Karenanya ide melaksanakan business mapping seluruh BUMN perlu dilakukan secepatnya. Intinya, dapat mengelompokkan mana BUMN dalam kategori memiliki tingkat utilitas publik tinggi (manfaat publik dirasakan masih tinggi) dan kondisi internal keuangannya relative sehat, serta kelompok kedua dalam kondisi sebaliknya. Kelompok ketiga bisa dikategorikan sebagai BUMN yang melaksanakan sebagian besar tugas PSO yang dibutuhkan masyarakat.
Upaya pembentukan sectoral holding BUMN sudah dipercepat sejak kabinet lalu untuk meningkatkan value BUMN. Perlu dipikirkan perlunya pemisahan antara perusahaan negara yang profit oriented dengan kelompok yang memang sarat dengan penugasan PSO. Tujuannya supaya Superholding BUMN yang akan dibentuk kemudian bisa fokus pada upaya peningkatan daya saing BUMN dan tidak terlalu terganggu dengan tugas PSO.
Apabila keinginan pembentukan Superholding BUMN masih diinginkan, maka model transisi kelembagaan KBUMN juga harus segera dipersiapkan. Pada masa transisi ini , KBUMN bisa dibagi dalam dua kelompok besar yaitu pertama bagian yang mengelola policy making (fungsi regulator) dan bagian kedua berupa cikal bakal Badan Superholding yang melaksanakan fungsi supervis 1 , kontrol dan pengawasan BUMN. Dalam jangka panjang, apabila badan Superholding sudah established maka fungsi KBUMN sebagai regulator/policy making bisa dilebur ke badan ini. Fungsi BUMN PSO bisa dikembalikan pada Kementrian Teknis, sementara Superholding fokus pada pengelolaan BUMN yang profit oriented. Posisi Menteri BUMN yang dibantu 2 Wamen serta beberapa Deputi cukup ideal untuk melaksanakan proses transformasi tersebut. Usulan berikutnya adalah meningkatkan lebih banyak BUMN go public untuk meningkatkan kapasitas modal dan akses pasar, serta mengoptimalkan praktik GCG.
Dengan melihat landscape persaingan bisnis saat ini, maka upaya membuat BUMN menjadi organisasi bisnis yang agile , adaptif serta berorintasi global perlu segera dilaksanakan. Dengan arah jelas dan leadership yang kuat di KBUMN maka diharapkan cita-cita tersebut dapat terwujud. Tak lupa, dibutuhkan dukungan seluruh stakeholder karena ekosistem bisnis yang sehat akan mendorong BUMN menjadi lebih kuat dan kompetitif.
