Oleh: Tulus Abadi
Ketua Pengurus Harian YLKI
Dua bulan silam, tepatnya awal Juni 2019, awak angkutan bus Damri jurusan Bandara Soekarno Hatta (Basoetta) bergolak! Mereka, para pramudi (sopir) mogok operasi. Kendati aksi tersebut tidak sampai melumpuhkan akses ke Basoetta, namun aksi mogok sopir itu membuat gerah manajemen Perum Damri. Direktur Utama Damri, Setia N Milatia Moemin, menyatakan bahwa aksi mogok itu dipicu oleh dihapuskannya kenek (helper). Pramudi protes karena bekerja sendirian, tidak ada asisten selama dalam perjalanan.
Sejatinya keberadaan helper hanya direposisi saja, di lokasi keberangkatan dan kedatangan saja. Sebab helper secara hirarki helper tidak ada dalam struktur organisasi karyawan Damri.Namun demikian, aksi mogok pramudi Damri tak bisa dianggap sepele, bahkan merupakan persoalan serius di internal manajemen Damri. Aksi mogok sopir Damri hanyalah pucuk gunung es, di lapis lebih dalam, terdapat magma persoalan yang setiap saat bisa meletus, bak gunung berapi!
Aksi mogok sopir Damri adalah cermin masih kentalnya fenomena praktik inefisiensi di internal manajemen Damri. Dan inefisiensi itu terejawantahkan di sisi hilir, berupa belum optimalnya pelayanan pada konsumen dan bahkan praktik inefisiensi finansial Damri. Pelayanan Damri ke Basoetta masih banyak dikeluhkan konsumen, baik mengenai perilaku pengemudi, keandalan armada bus, dan atau fasilitas pendukung lainnya. Belum lagi mengenai profil ketepatan waktu Kendatangan di Basoetta,yang acap molor.Inefisiensi lainnya, mengenai perilaku sumber daya Damri, baik itu awak angkutan yang kerap mengutil tiket penumpang, sampai ke pegawai internal yang konon kerap menggergaji chasis armada bus Damri yang sudah menua, untuk dijual di pasar loak secara kiloan.
Kini, dengan manajemen baru, di bawah kendali Setia N Milatia Moemin, setidaknya ada sebongkah cahaya bagi Perum Damri untuk bertransformasi menjadi perusahaan angkutan umum yang manusiawi dan modern pula. Langkah manajerial Milatia Moemin untuk memformat ulang Damri tak main main, baik dari aspek sumber daya manusia, proses bisnis, infrastruktur, dan bahkan ending-nya adalah membabat tikus tikus di internal Damri. Upaya mereposisi helper hanyalah contoh kecil untuk meluruskan hal yang bengkok.
Selain itu, Milatia juga membabat upaya menggerogoti aset aset milik Damri, yang nota bene dilakukan oleh oknum internal Damri. Salah satu bentuknya adalah melarang praktik menjual armada bus Damri yang sudah menua, dan diganti dengan mempertinggi biaya perawatan. Dan yang paling signifikan adalah melakukan digitalisasi sistem di semua lini. Dengan teknologi berbasis digital pergerakan armada bus Damri di semua jurusan bisa dimonitor. Dan manfaat ikutan dari digitalisasi sistem ini semua menjadi transparan dan akuntabel, baik mengenai jumlah BBM yang digunakan, jumlah penumpang yang terangkut, dan terutama jumlah pendapatan/rupiah yang diperoleh secara rieltime. Dengan sistem yang berbasis informasi dan teknologi secara digital ini, maka praktik koruptif bisa ditekan secara radikal.
Untuk melakukan hal ini, bukan perkara gampang. Konon buntut kebijakan digitalisasi ini, Bu Dirut harus berhadapan secara fisik dengan oknum di internal Damri. Tindakan kekerasan dari oknum tertentu, baik yang bersifat mistis, dan atau teror fisik yang mengancam keselamatannya acap “menyambar” dirinya.
Saat ini, dan apalagi tuntutan ke depan, tantangan Damri akan semakin dinamis, bahkan keras. Jika tak berubah, bertransformasi, cepat atau lambat akan ditinggalkan konsumennya, dan bukan hal yang mustahil Perum Damri akan menjadi puing sejarah. Setidaknya, ada tiga hal yang menjadi tantangan Damri, pertama, konsumen dari generasi milenial. Manajemen Damri harus mampu menerjemahkan apa saja kebutuhan generasi milenial, baik saat pra perjalanan, selama perjalanan dan paska perjalanan. Dalam tataran kekinian, sebagai contoh, generasi milenial sangat gandrung dengan gadget, dan semua yang berbasis digital.
Jika diterjemahkan secara operasional, setidaknya ada dua infrastruktur penunjang yang amat diperlukan yaitu stop kontak alias colokan listrik, dan akses free wifi. Manajemen Damri harus mampu memanjakan generasi milenial ini, yang jumlahnya lebih dari 40 persen. Tentu agar mereka menjadi konsumen loyal, tak eksodus ke moda transportasi lain. Hal ini sudah mulai dipenuhi oleh Damri, walau belum handal, khususnya akses freewifi.
Berikutnya,kedua, adalah persaingan multi moda. Khususnya keberadaan taksi online dan ojol, alias ojek online. Kedua moda transportasi ini begitu digemari oleh generasi milenial itu. Nyaris tak ada generasi milenial yang di gadget-nya tidak mengunduh aplikasi transportasi online. Demikian juga akses ke bandara, khususnya Basoetta, persaingan Multi moda begitu kentara. Dari PO Bus yang beroperasi bukan hanya Damri saja, tetapi ada juga misalnya Hiba Utama, yang mempunyai reputasi baik. Belum lagi PO bus lainnya.
Selain itu, keberadaan kereta bandara, juga tak boleh disepelekan. Benar saat ini kereta bandara belum menjadi primadona, tetapi cepat atau lambat kereta bandara akan menjadi alternatif moda transportasi publik yang handal, terutama jika aspek konektivitasnya sudah baik. Ketiga, adalah aspek digital ekonomi. Manajemen Damri tidak cukup hanya melakukan digitalisasi teknologi untuk meningkatkan pelayanan pada konsumen, dan atau meningkatkan pendapatannya, revenue. Aspek digital ekonomi, yang kini menjadi keniscayaan, juga harus menjadi perhatian khusus manajemen Damri.
Manajemen Damri tak akan mampu secara optimal untuk mewujudkan transformasi tersebut. Selain tantangan dari internal yang masih akan terus bergolak, juga seharusnya ada dukungan dari stakeholder lain. Terutama regulator, seperti Kementerian Perhubungan dan terkhusus adalah Badan Pengatur Transportasi Jabodetabek (BPTJ), dan Pemprov DKI Jakarta, atau Pemda lainnya. Kadang pihak regulator justru tidak mengendors kiprah operatornya sendiri. Sebagai contoh, beberapa hari terakhir ini, rute Pasar Minggu-Basoetta mengalami keterlambatan hingga lebih dari 40 menit, hanya karena halte Damri digeser dan kemudian halte tersebut diberikan ke PO bus lainnya.
Yang tak kalah absurdnya adalah kebijakan manajemen PT Angkasa Pura II, yang memungut Rp 6.000/penumpang Damri. Pungutan ini jelas absurd, sebab merupakan disinsentif, bagi konsumen Damri. Tentu saja manajemen Damri akan membebankan pungutan sebesar Rp 6.000 kepada konsumennya. Pantas saja jika per Oktober 2019 nanti tarif Damri jurusan Basoetta akan naik antara Rp 15.000-Rp 20.000. Boleh saja manajemen Damri berdalih bahwa kenaikan itu dilakukan karena sudah lima tahun tarif Damri Basoetta belum pernah dilakukan. Sebuah alasan yang masuk akal, walau sejatinya kenaikan itu dilakukan karena ada pungutan PT AP II sebesar Rp 6.000 itu. Aksi korporasi yang diterapkan PT AP II kepada Perum Damri bermasalah dari sisi “ideologi”.
Pasalnya, seharusnya manajemen PT AP II tidak memberikan beban pungutan kepada (penumpang) Damri, sebagai pengguna angkutan masal. Kenapa manajemen PT AP II tidak membebankan hal tersebut kepada pengguna kendaraan pribadi, dengan cara menaikkan tarif parkir?Lagipula menaikkan tarif parkir potensi pendapatannya lebih besar daripada “mengompasi” pengguna Damri.
Semoga upaya manajemen Damri untuk melakukan transformasi tak kehabisan energi dan kemudian mati suri. Transformasi ini sangat urgent,bukan hanya untuk mewujudkan layanan prima dan handal kepada konsumennya, tetapi juga untuk menjaga keberlanjutan Damri. Untuk mewujudkan hal ini tak mungkin manajemen Damri bergerak sendiri, tanpa atmosfer keberpihakan dari semua stakeholder, yakni masyarakat, regulator, dan atau internal Damri itu sendiri.
Regulator, seperti Kemenhub/Badan Pengatur Transportasi Jabodetabek, Kementerian BUMN, Kemenkeu, pemerintah daerah; seharusnya tak pelit untuk memberikan berbagai insentif dan kemudahan, baik berupa skema finansial, deregulasi dan atau kemudahan kebijakan lainnya. Bukan malah menyerimpung dan meminggirkannya. Manajemen Damri pun tak boleh mudah patah arang, kendati tantangan dan kendalanya sekeras batu karang. Maju terus manajemen Damri!! ***
