KOLOM PAKAR

Ambidextrous Leadership

Oleh: Andi Ilham Said

Core Faculty Sekolah Tinggi PPM Manajemen

Pandemi sudah berakhir, patut kita syukuri sedalam-dalamnya, namun pandemi telah membawa perubahan yang sangat kompleks karena terjadi di semua sektor, industri, fungsi, dan profesi, secara luas dan menyeluruh. Banyak hal baru, yang terjadi dan harus diterima. Diantaranya adalah arus digitalisasi yang begitu besar dan masif, pola kerja online telah menjadi gaya hidup baru, kepedulian pada keselamatan lingkungan, sementara kepekaan terhadap kebersihan (hygine) telah menjadi perhatian utama masyarakat dalam berinteraksi.

David J. Snowden and Mary E. Boone (2007) menjelaskan bahwa, dalam situasi yang sifatnya kompleks, keputusan dan solusi terbaik sangat sulit ditentukan. Hal yang bisa dilakukan hanyalah mengikuti perkembangan masalah sambil terus mencari dan mencoba berbagai solusi dari memahami pola data perkembangan situasinya.

Akibatnya, pengambilan keputusan akan lebih sulit karena persoalan baru akan terus mengalir secara tak terkendali dan sulit diprediksi. Manajer sibuk merespon masalah operasional sesaat berurgensi tinggi yang memerlukan jawaban dan reaksi cepat. Ini semua mendorong pemikiran untuk menemukan ide-ide baru. Tidak heran kalau kemudian muncul berbagai inovasi-inovasi baru yang mengejutkan dan meruntuhkan banyak situasi yang selama ini dianggap lazim dan normal.

Banyak industri yang kemudian menjadi ketinggalan zaman karena sudah menjadi tidak relevan dengan situasi terkini. Industri media cetak misalnya, akan semakin terdisrupsi oleh media elektronik, sementara Media TV semakin kehilangan pemirsa karena sudah beralih ke media sosial.

Dalam situasi seperti ini, pemimpin perusahaan perlu berfokus dua ekstrem. Di satu sisi fokus pada operasional sehari-hari (eksploitasi), di sisi lain harus juga memperhatikan perubahan strategi dalam jangka panjang (ekplorasi). Gaya kepemimpinan seperti ini yang disebut dengan ambidextrous leadership.

Konsep ambidextrous leadership pertama kali diperkenalkan pada tahun 1996 oleh Robert Duncan yang mengemukakan bahwa untuk sukses, organisasi harus dapat menggabungkan eksploitasi (maksimalkan kinerja saat ini) dengan eksplorasi (menciptakan inovasi dan pengembangan kemampuan baru).

Untuk mencapai hasil maksimal maka pemimpin ambidextrous menurut Ghostal and Barlett (1997) harus memiliki empat karakter. Pertama adalah senantiasa mengambil inisiatif dan waspada terhadap peluang di luar batas tugas dan tanggung jawabnya. Ini berarti, ketika mengerjakan tugas berorientasi jangka pendek, harus tetap berjaga terhadap adanya peluang baru di sekitarnya, yang bahkan mungkin kelihatannya tidak behubungan langsung dengan pekerjaannya sehari-hari.

Kedua, pemimpin berjiwa ambidextrous haruslah mau dan rela bekerja sama dan bermintra dengan perusahaan lain, termasuk dengan pesaing utama, demi menggabungkan kompetensi dan kemampuan untuk menghasilkan daya saing terbaik. Ketiga, pemimpin harus menjadi jembatan yang baik dalam membangun hubungan di dalam organisasi dan juga membangun organisasi dengan pihak luar. Dengan begitu fokus internal pada tantangan kerja sehari-hari akan tetap awas terhadap perubahan di luar yang bisa saja seketika meruntuhkan relevansi industri dan perusahaan.

Keempat adalah kesiapan pemimpin untuk menjadi multi tasker yang mengenakan lebih dari satu topi. Kadang sebagai pengambil keputusan, kadang sebagai inovator, sebagai analisator, sebagai eksekutor, dsb. Hal ini diperlukan karena dinamika lingkungan yang bisa saja berubah begitu cepat, maka pemimpin harus juga cepat beradaptasi.

Ghoshal dan Bartlett (1997) berpendapat bahwa dukungan organisasi terhadap ambidextrous leader haruslah terwujud dalam bentuk keseimbangan antara manajemen kinerja dan dukungan sosial. Manajemen kinerja memotivasi orang untuk memberikan hasil berkualitas tinggi dan bertanggung jawab sedangkan dukungan sosial memberikan rasa aman dan situasi nyaman dari tersedianya sumber daya yang dibutuhkan.

Terlalu berat pada manajemen kinerja akan mengarahkan karyawan pada situasi burn-out (kepayahan secara mental), namun sebaliknya terlalu banyak dukung sosial akan membawa organisasi ke country-club context yaitu situasi dimana orang hanya menikmati fasilitas dan lingkungan kerja tanpa ada target dan hasil maksimal bagi organisasi.

Mewujudkan ambidextrous organization membutuhkan proses yang dibangun secara berkelanjutan. Dimulai dengan adanya audit terhadap keseimbangan manajemen kinerja dan dukung sosial dalam organisasi yang bertujuan untuk memastikan bahwa keduanya telah berjalan dengan seimbang dan saling mendukung. Dengan audit, biasanya akan ditemukan gap. Gap inilah yang diisi dengan program strategi. Berikutnya, ketika menetapkan program strategi, harusnya dipilih yang betul-betul penting dan berdampak besar terhadap perbaikan manajemen kinerja dan dukungan sosial. Sehingga jumlah program menjadi tidak terlalu banyak.

Misal, fokus pada program perbaikan kompensasi (dukung sosial), pengembangan talenta (dukungan sosial), perbaikan sistem penilaian kinerja (manajemen kinerja), dan digitalisasi penilaian karya (manajemen kinerja). Dengan begitu kegiatan bisa fokus, terkonsentrasi, dan tidak boros.

Selanjutnya adalah melakukan sosialisasi kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Hasil riset menunjukkan bahwa pemahaman tentang arah organisasi akan semakin rendah pada level terendah dalam hirarki organisasi. Oleh karenanya, pesan tentang arah organisasi, misi, visi, strategi dan program strategi harusnya tersosialisasi secara jelas dan konsisten sampai pada level terendah dalam organisasi. Dengan begitu ada kesamaan persepsi, kesatuan pemahaman, dan kesamaan langkah dalam menyikapi perlunya keseimbangan eksplorasi dan eksploitasi (pemastian capaian kinerja jangka pendek dan inovasi bertujuan jangka panjang).

Langkah berikutnya adalah dukungan struktur organisasi. Di beberapa organisasi besar yang melakukan transformasi, awalnya memisahkan kegiatan pengembangan inovasi bisnis baru dengan kegiatan operasional bisnis berjalan. Setelah berjalan, kemudian kembali digabungkan dalam bisnis yang terintegrasi. Hal ini diperlukan, karena awalnya memang perlu fokus pada pengembangan inovasi. Ternyata, setelah berkembang, semua inovasi maupun bisnis baru tersebut tetap memerlukan integrasi dengan bisnis yang sedang berjalan.

Terakhir adalah perlunya melahirkan pemimpin-pemimpin berjiwa ambidextrous di seluruh organisasi. Dengan menerapkan sistem secara terstruktur dan terencana, mestinya secara otomatis akan terbentuk juga karakter-karakter pemimpin di semua tingkatan organisasi yang memiliki karakter ambidextrous.

Artikel Terkait

Back to top button